19세기 후반 프랑스 신문 시장은 레드오션(Red Ocean, 붉은 피를 흘려야 할 만큼 경쟁이 치열한 시장)의 전형이었다. 1892년 프랑스 전역에서 쏟아져나온 정기간행물 수는 약 6천종. 1899년에 이르러서는 파리에서만 60종의 신문이 발행됐다.

2007년 현재 서울에서 발행되는 일간지가 48종(문화관광부 '신문현황', 인터넷신문 제외), 인터넷을 포함한 전국판 정기간행물이 8천868개라는 점을 고려하면 약 130년 전 프랑스의 신문시장 규모가 어느 정도였는지 짐작할 수 있다.

한 세기를 뛰어넘는 시차. 그러나 130년 전 파리에서나 2009년 서울에서나 변치 않는 원칙이 하나 있다. 바로 '승자독식(Winner Takes All)'이다.

60종의 일간지가 각축을 벌이던 1900년 파리에서 시장을 주도한 건 단 4개의 신문사였다. '르 프티 주르날', '르 프티 파리지엥', '르 주르날', '르 마탱' 4개사가 신문시장의 75%를 틀어쥐었다. 비결은 무엇이었을까? '르 푸티 주르날'의 사례를 보자.

'저렴한 신문의 아버지'로 불리는 창립자 무아즈 폴리도르 미요는 유한계급의 상징이었던 신문의 폐쇄성에서 돌파구를 찾았다.

그는 먼저 신문값을 내렸다. 새로 글을 깨우친 브루주아들을 독자로 흡수하기 위해서다. 동시에 주요 기차역 가판대나 판매원을 통해 신문을 팔기 시작했다. 이 때부터 정기구독하지 않고도 신문을 사 볼 수 있게 됐다.

이 방식으로 미요는 파리 뿐 아니라 파리에 드나드는 근교 시민들까지 독자층으로 확보할 수 있었다. 거대 신문사들이 정기구독을 통해 1만명 미만의 독자를 확보하고 있던 시절, 그는 유통 혁명으로 창립 20여년 만에 발행부수를 100만부까지 늘렸다.

100년도 더 된 성공담이 아니더라도 닫힌 시장에서 열린 문을 찾아낸 사례는 얼마든지 있다.

당장 한국의 대표 수출기업인 현대자동차는 세계 경기 둔화 속에서도 '실업 마케팅'이라는 기발한 아이디어를 내 톡톡히 재미를 보고 있다.

지난해 상반기엔 고유가, 하반기엔 미국발 금융위기로 직격탄을 맞은 현대차는 최대 격전지인 미국 시장에서 실직 우려를 상품으로 가공해 되팔았다. 직장에서 내쫓길까 염려하는 사람들에게 차를 산 뒤 직장을 잃으면 타던 차를 돌려받고 할부채무를 면제해주는 '현대 어슈어런스' 프로그램이 등장한 배경이다.

주로 큰 차를 가지고 있던 미국 소비자들은 알뜰하게 쓸 수 있는 소형차를 마련하면서도 최악의 경우 할부금 걱정까지 덜 수 있는 이 제도에 열광했다. 현대차는 새 차가 필요하지만 '만약에 당할지도 모르는 해고' 즉, 현존하지 않는 위험을 나누겠다는 발상으로 닫힌 지갑을 열었다.

현대차는 이 파격적인 마케팅을 통해 올 들어 수요가 30% 이상 급감한 미국 시장에서 1분기에만 전년대비 0.5% 증가한 판매 실적을 올렸다. 3월 판매 실적은 2월보다 33% 급증했다. 같은 기간 일본 기업 도요타와 혼다의 판매 실적은 각각 39%, 36% 줄었다. 미국의 GM과 포드, 크라이슬러 등은 40% 이상 판매 대수가 급감했다.

결국 GM과 포드가 뒤늦게 현대차와 유사한 할부금 대납 프로그램을 마련했지만, 시장 전문가들은 현대차의 가능성에 한 표를 던지는 분위기다. 현지 기업들은 미 정부의 자금 수혈이 없이는 독자생존이 어려운 실정이지만, 현대차의 재무구조는 상대적으로 탄탄하다. 세계 유수 자동차 기업들의 도산 우려에 현대차 주가는 연일 상승세를 기록하고 있다.

그렇다면 실제로 소비자들이 실직해 현대차가 중고차를 떠안게 될 가능성은 얼마나 될까.

역설적인 얘기지만 정작 해고 위험에 놓인 사람이 새 차를 살 가능성은 매우 낮아 보인다. 실직 마케팅에 안심하며 새 차를 사는 이들은 아마도 소비심리가 얼어붙었지만, 당장 한계 계층까지 내몰릴 위험은 적은 사람들일 것이라 예측해 볼 수 있다. 그러니 실직 때문에 타던 차를 반납하는 소비자 수는, 현대차가 실업 마케팅으로 얻는 이익에 비해 극히 미미한 수준에 머물게 될 가능성이 높다. 언뜻보면 밑지고 파는 것 같아도 분명히 남는 장사다. 그러면서도 고객과 위험을 나눈다는 생색까지 낼 수 있으니 일석이조가 아닌가.

경제 위기로 도산 위기까지 갔던 월마트를 구해 낸 리 스콧CEO는 그랬다. "우리 일만 잘 한다고 해서 세상이 우리를 내버려 두지 않는다는 것을 깨달았다"고.

싸고 품질 좋은 제품을 만들어도 팔리지 않는가. 그렇다면 정공법 대신 '플랜B(차선책)'로 응수해야 할 때다. 조금은 엉뚱하게, 보다 참신하게 전진하라. 난폭한 파도가 이는 빨간 바다에서 똑똑하게 살아남길 원한다면.

* 프랑스 신문 시장의 역사는 바네사 R. 슈와르츠의 '구경꾼의 탄생(원제 Spectacular Realities)'에서 참고함.
오길비앤매더 ‘불황기 마케팅전략’

“불황에 마케팅 비용을 늘린 기업은 평상시로 돌아왔을 때 경쟁사들 보다 3배 더 빠르게 회복할 수 있다.”

세계적인 불황으로 소비자들의 지갑이 닫히면서 기업들은 어떻게 하면 소비자의 마음을 녹여 소비심리를 다시 깨울까에 골몰하고 있지만, 오길비앤매더 월드와이드가 전하는 열쇠는 이처럼 간단명료하다.

종합커뮤니케이션그룹 금강오길비그룹(대표 백제열)은 최근 본사 오길비앤매더 월드와이드가 분석한 불황타개 마케팅전략 조사자료를 인용해 불황기 소비자를 4가지로 유형화해 소개했다.

금강오길비는 먼저 “소비자의 행동은 ‘돈을 얼마나 가졌느냐’가 아니라, ‘불황기에 돈을 얼마나 가질 수 있다고 인식하느냐’에 따라 달라진다”며 불황기 고객을 아래 4개 타입으로 유형화했다. 

1. 불황불패형
이 유형의 소비자들은 소득이 늘어날 것이라고 믿는다. 이들은 자신이 해 온 저축과 투자에 자신감이 있으므로, 불황에도 소비 패턴을 좀처럼 바꾸지 않는다. 이들은 물질적 풍요를 누리는 것이 인생의 중요한 부분이라고 여기기 때문에 불황에 지지 않고 계속해서 최고의 제품과 브랜드를 구매하는 경향을 강하게 보인다.

2. 불황취약형
이들의 가치관은 불황불패형과 정반대. 이들은 더 나은 사회적 지위를 위해 더 좋은 것을 갖고 싶지만 조심성이 많고, 자신을 보호하려는 상황이 강하다. 이 유형의 사람들은 좀 더 저렴한 제품과 브랜드가 있다면 결국 그 쪽을 선택한다. 그렇다고 구매의 질을 지나치게 낮추지는 않는다.

3. 안정중시형
이 유형의 사람들은 재정적 안정성에 집착하는 편이다. 평소에도 늘 부채를 줄여가고자 하고, 소비의 기대치를 낮추는 경향을 보여 불황이 찾아오면 더욱 더 부채를 줄이고 생활비를 줄이며 구매를 미룬다. 이들은 단순히 ‘좋은 가격’만으로는 만족하지 못한다. 안정성을 추구하는 이들은 언제나 안심할 수 있는 잘 알려지고 믿을 만한 브랜드를 선택하게 돼 있다.

4. 솔루션 추구형
불황이 가장 중심에 서 있을 때에도 이 유형은 미래에 대해 낙관적이다. 이들은 계속 직장에 다닐 수 있다고 믿는다. 안정중시형과 달리 과감하게 신용카드를 쓴다. 부채 비율은 불황취약형과 비슷하지만, 불황취약형만큼 걱정하지 않는다. 이들은 부자가 되는 것보다 자신이 믿는 훌륭한 삶을 사는 것이 더 중요하기 때문이다.
금강오길비는 “이렇게 소비자를 유형화한 뒤, 불황이 매출에 미칠 영향을 예측하고, 각 기업의 고객 성향을 일반적인 고객 성향이나 시장 내 다른 브랜드의 고객 성향과 비교해 하면, 불황이 특정 브랜드에 미칠 영향에 대해 예측하는 데 도움이 된다”고 밝혔다. 예를 들어 프리미엄을 지향하는 브랜드에 안정중시형 고객이 많을 경우 이 회사의 매출은 평균보다 더 하락할 것이고, 이에 반해 이 회사의 고객중 불황불패형 고객이 많다면 브랜드의 매출은 평균보다 덜 하락할 것으로 풀이할 수 있다는 것. 또한 이런 방법은 경쟁사의 취약성을 파악하고 해당업체에 대한 공격여부를 결정하는데도 유용하게 활용이 가능하다는 설명이다.
이와 관련, 금강오길비그룹 이주형 ‘360° 플래닝그룹’ 이사는 “대체로 기업들은 불황에는 소비자들이 모든 소비를 줄인다고 단순히 예측하고 가장 먼저 마케팅 예산을 삭감한다”며 “그러나 실제로 많은 조사자료가 증명하듯 각 기업의 고객 유형에 따라 불황의 영향도 다르게 받을 수 있다. 따라서 자사 고객의 유형을 제대로 파악하고 적절한 대응전략을 마련한다면 오히려 경쟁자를 물리치고 선두 기업으로 도약할 수 있는 소중한 기회가 될 수 있다”고 말했다.

“불황에도 결국 소비할 수밖에 없다”
전 세계에 불어온 경제 위기로 많은 기업들이 앞 다투어 비용 절감, 인원 축소 등 몸집 줄이기에 나서고 있다. 과연 불황이면 으레 나오는 광고비 축소, 가격할인 등 전략이 실제로 불황을 이기는데 도움이 되는걸까. 금강오길비는 이같은 의문에 대한 답으로 최근 본사 오길비앤매더 월드와이드가 전하는 불황타개 전략을 ‘10계명’으로 요약해 설명하고 있다. 

1. 불황은 약자를 공략할 절호의 기회!
불황은 약한 경쟁업체들을 시장에서 퇴출시킬 절호의 찬스다. 경쟁사가 마케팅 비용을 삭감하면, 이 업체의 시장 점유율은 곤두박질치게 된다. 다시 경기가 좋아져도 상실한 경쟁력은 쉽게 회복되지 못한다. 경쟁업체의 어떤 브랜드가 취약한지 파악하고 이 업체들이 시장에서 퇴출될 때 당신 기업의 시장 점유율이 얼마나 확대될 지에 대해 가늠하라. 만약 투자 대비 실익이 크다면 망설이지 말고 투자해라!
불황에도 결국 소비할 수 밖에 없다는 점을 상기하자. 불황에도 소비자는 쉬지 않고 소비한다는 사실은 지난 50년간 미국의 GDP 자료를 통해서도 확인된다. 아무리 큰 불황에도 GDP의 최고치와 최저치는 2%이상 벌어진 적이 없고, 결정적으로 소비는 늘 상승세를 유지했다. 주목할 대목은 평상시에도 일부 산업은 쇠퇴하거나 성과가 없으며 일부 소비자는 소비를 줄인다는 점이다.

[표]2차 세계대전 이후 미국의 불황기 실업률, 소비변화율 변화추이

   
 
 

2. 불황기에 확대한 마케팅 투자, 곱절로 보상한다.
마케팅에 대한 투자는 평상시보다 불황기에 시장점유율을 높이는데 더 효과적이다. 불황에 마케팅 비용을 늘린 기업은 평상시로 돌아왔을 때 경쟁사들 보다 3배 더 빠르게 회복할 수 있다.

[표]불황기 시장점유율의 상승

 

   
 
 

[표] 불황기 마케팅 비용 증대했을 경우, 경기회복 시작 첫 2년 동안의 시장 점유율 변화

   
 
 

3. 불황기 광고는 감성 코드가 먹힌다.
불황기야말로, 사람들에게 꿈이 필요한 시기라는 점을 십분 활용해라. 이런 시기에는 소비자들을 이성적으로 설득하는데 한계가 있다. 헐리우드가 유독 불황에 강한 모습을 보였다는 점도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 브랜드는 감성에 기초해 완성되었다는 점을 잊지 말고, 광고도 소비자의 감성에 호소하도록 해야 한다. 디즈니(1930대 공황), 애플 iPod (2001년 불황) 등 상당수 감성 브랜드들이 불황기에 탄생했다는 점도 주목할 대목이다.

[표] 감성적 캠페인이 이성적/설득적 캠페인 보다 높은 성과를 보인다

   
 
 

5. 다채널 전방위 매체전략을 써라!
다수의 채널 활용 캠페인은 하나의 채널만 활용했을 때 보다 캠페인 성공률이 높아진다 (멀티채널캠페인 성공률 65% vs 싱글채널캠페인 성공률 58%). 전통적인 광고 채널만 사용하면 잉여 광고점유율이 10% 상승할 때, 시장 점유율은 평균 1.1%오르는 것에 그치지만, 다양한 채널을 활용하면 시장 점유율이 2.6% 오른다.

6. 새로운 채널, 특히 디지털 미디어를 적극 활용해라!
이메일을 통한 홍보, 스마트 서치 전략 같은 디지털 전략을 활용하면 신속하지만, 저렴하게 잠재고객을 확보할 수 있게 된다. 더불어 웹 상의 바이럴 영상(virtual video), 블로그 마케팅 등으로 효과적인 전략을 수립해도 좋다. 전통 미디어와 다르게 효과를 위한 높은 미디어 임계점에 도달할 필요도 없으며, 결과 측정도 정확하게 파악할 수 있다는 장점도 돋보인다.
 
7. 시각효과를 높인 매장 분위기로, 고객의 마음을 움직여라!
오길비 내 BTL 및 액티베이션 전문 오길비액션이 전세계 24개국 14,000명의 매장내 쇼핑객들을 대상으로 조사를 실시한 결과, 30%의 쇼핑객이 자신이 구매할 브랜드를 매장내에서 결정하고, 심지어 20%의 쇼핑객이 충동적인 구매를 한다는 사실을 발견했다. 이 사실은 매장으로 방문한 고객의 마음을 효과적으로 움직일 경우, 세일즈를 성공적으로 마무리할 수 있다는 점을 잘 말해준다. 매장 내 다른 어떤 활동보다 전시된 제품의 시각적 효과가 충동 구매를 유발하는 가장 중요한 요소인 점을 감안, 매장을 극장 분위기로 연출해 쇼핑객의 감동을 이끌어낸다면 쇼핑객의 구매를 유도할 수 있다.

7. 마케팅을 통해 제품을 재포지셔닝해라!
마케팅을 통해 제품을 새롭게 포지셔닝할 때 생기는 기회요소도 확인해 보자. 어쩌면, 이를 통해 제품에 대한 소비자군이 확대되는 행운이 생길 수도 있다. A-1 스테이크 소스는 불황기에 발상의 전환을 통해 소스가 햄버거에도 어울린다는 광고를 집행해 제품 용도를 확대하는데 성공했다. 또 다른 성공 사례는 지퍼락. 초기 지퍼락은 진공 포장에 대한 장점을 소구하는데 초점을 맞췄지만, 추후 남은 음식물을 위생적으로 보관하는데 적합하다는 메시지로 쓰임새를 넓혀 시장 점유율을 확대한 사례가 있다.

8. 박리다매는 단타용! 장기적인 전술로는 부적합하다.
당장의 매출 증대가 필요한 기업이라면 불황기처럼 특히 예산이 부족한 시기에는 한시적 가격 할인, 프리미엄, 쿠폰 발송 등 가격 프로모션이 가장 쉽게 접근할 수 있는 전술이다. 그러나, 많은 선례들을 보더라도 장기적인 가격 프로모션은 브랜드 가치를 떨어뜨리고, 장기적으로도 투자대비 수익률(ROI)를 감소시키므로, 적절한 수요 창출을 위한 전술로만 권장한다.
[표] 마케팅 예산 대비 가격프로모션 비중과 ROI의 상관관계

   
 
 

9. 궁합이 잘 맞는 파트너와의 공동 마케팅을 통해 시너지를 창출하라!
파트너사와 공동마케팅을 통해 소비자에게 더욱 다채로운 브랜드 경험을 전달할 수 있다. 만일 경쟁사가 아니면서 타깃 쇼핑객층이 동일하고, 상호보완 관계에 있는 파트너가 있다면 공동 마케팅을 통해 윈윈전략을 수립할 수 있다. 최근 DSLR 브랜드 올림푸스는 남성화장품 LAB Series와 ‘포토제닉&그루밍’ 클래스를 열고 카메라 인물 촬영 강좌와 포토제닉한 피부관리법에 대한 강좌를 엮어 ‘외모에 관심을 갖는 30대 비즈니스맨’들을 대상으로 공동 프로모션을 성황리에 진행 중이다.  인물 사진에 강한 카메라로서 명성을 쌓고 있는 올림푸스와 남성화장품 브랜드가 주 고객층인 20대 후반, 30대 메트로섹슈얼 소비자층을 성공적으로 공략할 수 있다는 점에서 교훈을 얻을 수 있는 부분이다.

10. 불황일수록, 가능성 있는 브랜드에 투자하라! 규모가 작은 브랜드 투자부터 줄여라.
실제로 절박한 상황에 직면할 경우에는 마케팅 예산 삭감은 불가피하다. 이 경우 주력 브랜드, 주로 대형 브랜드에서 이익이 더 많이 나오는 법이고, 작은 브랜드는 키워나가야 하기 때문에 더 많은 마케팅 예산이 필요하기 때문에 작은 브랜드에 대한 투자를 줄이는 것이 안전하다. 계절 변동성을 고려, 비수기에 마케팅 예산을 줄인다면 매출 손실도 줄어든다.
이와 관련, 금강오길비그룹 백제열 대표이사는 “역사적으로 불황에 빛을 발했던 기업들의 사례들을 많이 발견할 수 있었다”며, “기업들은 일희일비하는 근시안적으로 시각을 버리고 이런 불황일수록 중ㆍ장기적인 전략 수립을 통해 강한 브랜드를 키우는 기회로 살리도록 지혜를 모아야 할 것”이라고 전했다.

한편 금강오길비그룹은 최근 '불황타개 마케팅전략'(Marketing in Recession) 7권을 소개해 고객사와 공유하는 한편 사내 불황관련 교육, 전문가그룹을 구성, 고객사 워크샵 개최를 통해 위기시스템을 가동 하는 등 본격적인 불황타파 전도사로 나섰다. 불황기 마케팅 예산의 최적화, 불황기에 더 빛을 발하는 광고방법, 불황기의 디지털 마케팅, 신개념 PR, 쇼핑객의 구매자로의 전환, 영업조직의 개선방법, 제작비용과 크리에이티브 자산의 최적화 등 전체 7개의 챕터(chapter)로 구성된 '불황기 광고, 마케팅 전략집' 전문은 오길비 불황 사이트 (www.ogilvyonrecession.com)에서 다운로드할 수 있다




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